За три года полномасштабной войны кадровые проблемы в украинском ритейле только нарастают, а дефицит специалистов в 2025 году является, наверное, главной проблемой отрасли. Представители розничной торговли внедряют автоматизацию, ищут нестандартные решения, в том числе разрушая гендерные стереотипы. Но про один важный момент, как убежден Александр Лобановский, основатель харьковской сети супермаркетов «КЛАСС», вспоминают не всегда. Речь про удержание ценных сотрудников, где важна как серьезная стратегия в условиях военных вызовов, так и правильные тактические шаги — профилактика выгорания, гибкие программы мотивации, ориентация на личные цели работника. Обо всем этом и пойдет речь в нашем материале.
Кадровый голод усиливает проблему как поиска, так и удержания персонала
По данным аналитиков, свыше 80% украинских компаний в 2024 году испытывали сложности поиска и найма специалистов. Минимум ⅔ из этих бизнесов также имели проблемы с удержанием ценных работников. В сложившихся условиях, когда спрос на персонал, как правило, превышает предложение, — это действительно очевидно.
Условная торговая сеть А нуждается в администраторе, водителе, любом другом линейном сотруднике. Допустим, отклик на вакансии маленький или кандидаты не соответствуют ожиданиям работодателя. Тогда второй шаг — попытка переманивания работника у торговой сети B или C. Аналогично другие игроки рынка могут спровоцировать отток ценных кадров ритейлера А. В этих условиях помимо максимальной эффективности при поиске новых сотрудников нужно умело удерживать уже имеющихся, подчеркивает Александр Лобановский.
От ценностей клиентов к ценностям своих специалистов
Ритейлеры используют разные способы решения кадрового голода. И при поиске, и при удержании персонала первым делом можно предлагать более высокую оплату труда. Но в условиях жесткой конкуренции среди работодателей, подобный ход не всегда уместен при найме: по мнению экспертов, все чаще возникает перекос между компетенциями и зарплатными ожиданиями — в невыгодную сторону для компаний.
Для поиска сотрудников многие украинские торговые сети расширяют воронку кандидатов. Что это значит простыми словами? По сути снижение требований, пересмотр ранее действующих ограничений. Вот несколько способов расширения воронки:
- снижение нижнего и/или верхнего возрастного предела — готовы рассматривать студентов, школьников, пенсионеров и т.д.;
- сокращение требований к опыту и компетенциям;
- расширение географии поиска на соседние регионы и не только;
- готовность к найму иностранных граждан.
Для удержания специалистов, Александр Лобановский (сеть «КЛАСС») рекомендует исходить из ценностей. И речь не только о том, что сотрудник дает вашей компании, а какие ценностные ориентиры есть у бизнеса и как они пересекаются с целями сотрудника. По сути каждого специалиста стоит рассматривать в качестве внутреннего клиента ритейлера. Подходы клиентоориентированного обслуживания по отношению к покупателям хорошо известны: нечто похожее нужно перенести в плоскость взаимоотношений на уровне «работодатель — сотрудник».
Для начала ритейлерам нужно определить свои сильные и слабые стороны, как нанимателя. Сформулировать цели и ценности, если их еще нет. Проанализировать конкурентов на рынке труда, сделать выигрышное позиционирование. Далее серьезный ресерч нужно проделать для того, чтобы узнать о «хотелках» своего персонала. И здесь не все упирается только в повышение заработной платы. Нередко повысить удовлетворенность кадров можно без пересмотра окладов. Почему? Потому что сотрудников ритейлера также интересует:
- возможность удаленной работы;
- более гибкий график;
- медицинское страхование или другие социальные гарантии;
- программы корпоративного обучения;
- карьерные перспективы;
- просто более интересные задачи.
Так, при ограниченном бюджете (не возможности предложить такую же зарплату, как конкуренты) можно эффективно удерживать и/или нанимать новых специалистов за счет сильного бренда ритейлера или личности его руководителей, нетривиальных должностных обязанностей, гибкого графика, здорового микроклимата в коллективе, карьерных перспектив и т.д.
Личные цели сотрудников — действительно важный момент, которому порой работодатели уделяют минимум внимания. И зря. Клиентоориентированность в данном вопросе может стать конкурентным преимуществом. Бизнесу важно понять, что специалист приходит на должность не столько для повышения продаж ритейлера или превращения владельцев сети в миллиардеров, сколько для решения своих целей — карьерного развития, обеспечения семьи, увлекательных, а не рутинных задач. Как минимум, выяснить это несложно, а затем надо соотнести информацию с возможностями и ценностями компании, как работодателя.
Еще не стоит забывать, что эффективно удерживать специалистов можно как предлагая новые преимущества, так и устраняя имеющиеся недостатки. Согласно опросам, в ТОПе причин ухода в другие торговые сети помимо низкой заработной платы фигурируют такие моменты:
- интересное предложение от конкурентов;
- отсутствие перспектив на текущем месте;
- плохой микроклимат в коллективе;
- частные переработки;
- высокий стресс на рабочем месте;
- проблемный стиль руководства.
Удержать на испытательном сроке
Еще одной проблемой для HR-менеджеров сегодня является потеря нового сотрудника еще на испытательном сроке. Эксперты отмечают, что 40% специалистов хотят уволиться в первые несколько месяцев после трудоустройства, а еще около 10% — еще до завершения испытательного срока. Для работодателей подобные потери особенно болезненны, подчеркивает Александр Лобановский, ведь задачи найма по сути не решаются, а время тратится впустую.
Причин увольнения новичков по собственному желанию немало, вот лишь самые типичные:
- непонимание служебных обязанностей;
- страх провала и увольнения (действуют на опережение);
- дискомфорт на новом месте;
- дефицит внимания со стороны руководства, коллег, HR-специалистов;
- сомнения в правильном выборе компании;
- нехватка наставника.
Зачастую сотрудники уходят, не заканчивая испытательный срок, из-за разных недоработок в коммуникациях и взаимодействиях. А решением проблемы выступает правильный подход к адаптации новых кадров. Он должен включать профильную программу с четким перечнем обязанностей и детальным планом на испытательный срок. А еще у новичка должно быть подготовленное рабочее место, а по возможности — наставник, к которому можно обратиться за советом, помощью и т.д.
Три кита удержания ценных кадров: контроль, борьба с выгоранием, действенная мотивация
Украинским ритейлерам в условиях кадрового дефицита военного времени нужно уделять максимум внимания эффективному удержанию ценных работников. По мнению Александра Лобановского, можно выделить три ключевые задачи в HR-работе, нацеленные на сохранение специалистов:
- эффективный контроль;
- действия, направленные на предотвращение профессионального выгорания;
- действенная мотивация.
Базисом для контроля выступает наличие четких показателей оценки продуктивности сотрудников. Они позволят понять, насколько эффективен специалист и помогает ли он в достижении бизнес-целей ритейлера. Логично, что ценные работники — продуктивны, но даже им за счет эффективного контроля можно поднять производительность.
В идеале контроль должен быть многоуровневый. Стратегический предполагает, что топ-менеджмент следит за KPI бизнеса, тактический — это отслеживание решения задач разными отделами, а оперативный — выполнение конкретными специалистами своих повседневных обязанностей. Реализовать контроль можно через автоматизацию, подготовку отчетов и аналитику различных данных, включая объем продаж ритейлера и т.д. Все это должно помогать, а не мешать специалистам. Иначе функция контроля может стать фактором демотивации, вызывая повышение стресса и конфликты с руководителем.
Профилактика выгорания — ответственная задача HR-отдела, которая предполагает внимание психоэмоциональному состоянию специалиста, должный уровень поддержки и снижение рисков ухода работника. Чтобы понимать, как чувствует себя сотрудник, нужны регулярные коммуникации. Причем не обязательно тет-а-тет, хорошо работают и коллективные (командные) встречи, убеждены эксперты. Получать обратную связь можно и заочно — в рамках деловой переписки, прохождения различных опросов и тестов и т.д. Но важно, чтобы сотрудник и кадровик относились к подобным методам оценки психоэмоционального состояния серьезно.
Еще одним инструментов профилактики выгорания считаются ежегодные встречи для оценки достижений. В идеале такие беседы должны базироваться на доверительных отношениях, а целью является не дополнительный контроль, а помощь в развитии сотрудника, как профессионала, повышение его морального духа, ощущения высокой ценности в компании и т.д.
Обязательный момент в удержании ценных кадров — это правильная мотивация. Профильные программы, конечно же, не ограничиваются окладом и премией. Для мотивации в ритейле можно использовать различные инструменты, включая индивидуальные и командные бонусы, поощрения за выслугу лет, достижение KPI бизнеса и т.д.
Крайне важно создать прозрачную и понятную систему бонусов, где четко прослеживается взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, убежден Александр Лобановский. Привязка премий к успехам бизнеса увеличивает вовлеченность. Плюс нужно, чтобы те или иные бонусы были реально достижимыми на практике, иначе вместо мотивации получим обратный результат.
Мотивационные программы в идеале должны предполагать и четкие пути карьерного роста. Иногда перспектива повышения может быть более желанной, чем увеличение зарплаты. Но лучше всего эти методы работают в тандеме, повышая интерес к труду, лояльность к работодателю и т.д.
Сотрудник, который не хочет менять работу, как правило, чувствует себя максимально комфортно, а то и счастливо в компании. Удовлетворенность повышает производительность, что сказывается на экономических показателях деятельности ритейлера. Просто хорошая мотивация (большая ставка) подобного счастья зачастую не дает. А вот вместе с грамотным, но не навязчивым контролем и профилактикой выгорания добиться максимально плодотворной атмосферы в коллективе вполне реально.
Подводя итоги, можно сказать, что удержание сотрудников для украинского бизнеса — крайне ответственная задача в 2025 году. Логично, что одним из базовых условий для того, чтобы ценный специалист не ушел, является регулярный пересмотр заработной платы. Но это не единственный способ. Из-за конкуренции среди работодателей даже этого может быть мало, уверен Лобановский. Поэтому клиентоориентированность на специалиста от торговых сетей в кадровом вопросе — это очень правильная составляющая выигрышной HR-стратегии.
